Главная » Вопросы » Центр технологических компетенций. Центр компетенции - это что такое? Организация центра компетенций

Центр технологических компетенций. Центр компетенции - это что такое? Организация центра компетенций

Человеческие знания и навыки - наиболее востребованные и в то же время дефицитные ресурсы. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Во многих отраслях теперь требуются междисциплинарные подходы, а большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в центре компетенции предприятия.

Что такое центр компетенции

Современная экономика характеризуется процессами, требующими оптимизации использования знаний - специфического ресурса производства и источника инноваций. Поэтому управление знаниями как особый тип менеджмента все больше интересует руководителей компаний.

Знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются, когда команда расформировывается, сотрудники переходят к выполнению других задач или увольняются. Иногда случается, что время и деньги снова расходуются на «изобретение колеса», которое уже давно есть в организации, только об этом забыли. Чтобы решить эти проблемы, требуется систематически собирать наиболее важные знания фирмы, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное их использование в новых проектах. Таким образом многие западные компании уменьшают затраты производства, повышают его эффективность и удерживают ключевых работников.

Создание центра сбора и распространения знаний - это одна из задач, с которыми сталкивается организация, где решили выделить и описать такой ресурс, как знания. Центр компетенции - это особая структурная единица предприятия, которая контролирует одно или несколько важных для компании направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу.

Идея эта не нова, и ее в той или иной степени воплощают отделы научно-технической информации, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь идет, скорее, об интеграции процессов, знаний, экспертов, о быстром доступе к этим ресурсам и об эффективных ИТ-коммуникациях, что важно как для руководства компании, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания, совместный результат их деятельности. Центры знаний в чем-то подобны библиотекам, но их особенность в том, что знания здесь воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно, одна из основных функций центра компетенции - обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации.

Какой тип центра компетенции нужен компании

Наиболее известны четыре типа центров компетенции, призванных совершенствовать процессы в компании, филиалы которой могут быть разбросаны по всему миру (сегодня такая работа невозможна без использования ИТ). Суть деятельности центра каждого из этих типов определяется главной функцией.

Накопление передового опыта

Основная задача этого подразделения - собирать, формализовать и распространять на предприятии и его филиалах образцы лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают общие процессы, составляют технические рекомендации и стандарты по их использованию, разрабатывают программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий.

Этот тип считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать самые ценные для предприятия знания и создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из простых. Однако известны впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30–40 раз, а на сэкономленные деньги, которые могли быть потрачены на «изобретение колеса», вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы центра передового опыта, 60–65% накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.

Разработка технологических стандартов

Соответствующее подразделение также собирает знания, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты стандартизируют процессы на единой технологической платформе, связывают репозитории для обмена метаданными, развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.

Распределенное обслуживание

Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов командами, участвующими в проекте. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг, управление метаданными, оценку программного обеспечения. Данная модель - одна из наиболее используемых в западных компаниях.

Централизованное обслуживание

Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных, имеет свой бюджет и методы возмещения затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. В перспективе разработки данного типа центра компетенции могут быть проданы за пределы организации.

При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательно диагностировать организационную культуру предприятия, оценить существующую политику и процедуры. Данную модель тоже довольно часто используют в западных компаниях.

Каждый из перечисленных центров выполняет свою задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает сначала создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе фирмы, включая филиалы и дочерние компании. Главные их различия - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует наличия персонала со специальными навыками. В центрах компетенции может работать от пяти до ста и более человек - в зависимости от того, сколько центров существует на данном предприятии.

Центры компетенции могут также проектироваться для особых целей. В начале 90-х годов прошлого столетия консалтинговая компания Ernst&Young создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был аккумулировать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. От центра бизнес-знаний требовалось накапливать внутрифирменные и внешние знания и информационные ресурсы. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов консультантов на вопросы и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра идентифицировали знания и искали ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.

Основные шаги создания

Цель, стратегия, выбор модели

Каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, поэтому прежде чем принимать решение о его создании, необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения, а потом уже разрабатывать стратегию. Иногда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе их развития.

Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию «сверху вниз» под руководством исполнительного менеджера - человека, который будет «двигать» проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре нее всегда люди, процессы и технологии. Эту стратегию следует регулярно пересматривать, в частности, уделяя внимание ее увязке с бизнесом предприятия, финансовой политике, стратегии аутсорсинга, партнерской поддержке, выбору стандартов.

Однозначного ответа на вопрос, какая модель оптимальна для предприятия, нет. Каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать возможность роста и обновления.

Возможные трудности

Приведенный ниже перечень возможных затруднений в ходе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к решению этой задачи.

Нехватка времени. Многие эксперты жалуются, что они перегружены текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и не имеют достаточно времени, чтобы заниматься сбором или обменом знаниями.

Недостаток ресурсов. Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсов на проведение тренингов, участие в конференциях и внедрение ИТ недостаточно.

Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров. Работники центров компетенции указывают, что знания их руководителей о состоянии дел в центре ограниченны. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей.

Внутренняя конкуренция. Вследствие такой ситуации (а она почти неизбежна) возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Выход, конечно же, есть: можно организовать множество сообществ практиков, в которых будут работать энтузиасты, приобщающие к знаниям и других.

Старение рабочей силы. Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку через год-два эксперт выйдет на пенсию; б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.

Недостаток обучения и возможностей развития. В определенных ситуациях научные исследования - единственный способ приобрести новые знания и освоить новые технологии. Однако недостаточные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.

Устаревающие знания. В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через несколько лет. Центр существовал для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это приводило к деградации подразделения.

Выгоды и преимущества

Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономии средств можно достичь, устранив дублирование процессов и функций, повторно применяя знания, оптимизировав выполнение проектов, использование ресурсов, управление. Таким образом высвобождается время экспертов на консультации, и компания может предоставить услуги гораздо большему числу клиентов.

Западные специалисты отмечают, что предприятия закрывают свои библиотеки или сводят их деятельность к минимуму, а затем за немалые деньги нанимают сторонних консультантов. Естественно, количество консалтинговых фирм растет. Многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим. Кто же будет собирать их собственные знания и экспертизу - уникальные стратегические ресурсы, выделяющие данную организацию на фоне других?

Как собирать лучший опыт

Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Чаще всего понятие «лучший опыт» определяют как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определческих знаний, однако, сосредоточено в людях, а не в документах, поэтому самый простой способ перенять эти знания звучит примерно так: «Научись у других и попробуй сделать сам».

В начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.

Основные функции

Центр компетенции выполняет задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той области бизнеса, где предприятие имеет преимущество. Центр может:

отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.

Разумеется, у каждой фирмы есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но недолговечен.

Известный консультант Дэвид Скирм предлагает такую схему сбора лучшей практики.

Определите требования потенциальных пользователей. Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения с низкой производительностью труда, работа которых затруднена из-за отсутствия у сотрудников необходимых знаний.

Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к ним и наилучшим образом их применить.

Найдите образцы лучшего опыта. Существует много методов идентификации лучшей практики. Можно, например, проанализировать и определить, у кого в компании лучшие показатели работы. Затем следует оценить, какие именно навыки (используемые методы, технологии и т. п.) следует считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги, партнеры, независимые консультанты. Не ограничивайтесь поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно получить от других предприятий данной отрасли или смежных с ней.

Задокументируйте лучший опыт. Описание лучших практик обычно хранится в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:

заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
содержание - несколько разделов, описывающих назначение метода (технологии), а также составляющие его процессы, функции;
применение - где следует использовать метод или технологию, какие задачи решаются с их помощью;
ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией); необходимый инструментарий;
оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта; что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
полезные ссылки - литература, контакты, рабочая документация, видеоматериалы, практические семинары, связанные с этой практикой.

Оцените лучший опыт. Практику можно считать лучшей или хорошей лишь тогда, когда имеются наглядные результаты ее эффективности. Необходима обратная связь с коллегами или клиентами, чтобы установить, насколько этот опыт плодотворен.

Распространите и примените лучший опыт. Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно при этом добавляется ценность. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.

Разработайте поддерживающую инфраструктуру - обычно это часть более широкой стратегии управления знаниями.

Вам понадобится команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.

Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии

Каширин А.И. 1 , Семенов А.С. 2 , Стреналюк В.В. 3 , Островская А.А. 4 , Кокуйцева Т.В. 5

1 Профессор, кандидат экономических наук, заведующий базовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

2 Кандидат физико-математических наук, заместитель заведующегобазовой кафедрой «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН,

3 Старший преподаватель базовой кафедры «Инновационный менеджмент и внешнеэкономическая деятельность в промышленности» Института космических технологий (бывш. ИПТИЭ) РУДН, главный эксперт Отдела инновационного развития и новых проектов ГК «Ростех»;

4 Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН),

5 Кандидат экономических наук, заместитель директора, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» (РУДН)

Работа выполнена при поддержке гранта РГНФ N16-02-00711

РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ В КОРПОРАЦИИ: МИРОВОЙ ОПЫТ

Аннотация

На сегодняшний день определяющий фактор конкурентоспособности на всех уровнях (микро-, мезо-, макроуровень) управления – это наличие уникальных, инновационных компетенций, обладание, эффективное использование и развитие которых позволит обеспечить глобальное превосходство, выйти на рынок принципиально новых продуктов и технологий, на их основе создать новые рыночные сегменты.

Выбор стратегии развития предприятия, обеспечивающей рост его конкурентоспособности, обусловлен внешними (национальное законодательство, политическая и экономическая ситуация в стране, научно-технический прогресс, рыночная конъюнктура и др.) и внутренними (цели и задачи развития предприятия, наличие ресурсов (финансовых, трудовых, производственных) и др.) факторами и может опираться на результаты теоретических наработок российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, а также практический опыт ведущих компаний, лидеров на мировом рынке.

Данная работа нацелена на исследование зарубежного опыта в области управления организационными, управленческими, технологическими и научно-техническими компетенциями.

Ключевые слова: конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентная стратегия, матрица уникальных компетенций.

Kashirin A.I. 1 , Semenov A.S. 2 , Strenaluk V.V. 3 , Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5

1 Professor, PhD in Economics, Deputy Chairman of the Scientific-technical Council of state Corporation “Rostec”, Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

2 PhD in Physics and Mathematics, Deputy Head of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

3 Сhief expert of the Department of innovative development and new projects of the state Corporation “Rostec”, Senior Lecturer of the Department «Innovation management and foreign trade activities in the industry» the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

4 PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia,

5 PhD in Economics, Deputy Director of the Institute of Space Technology (former. Institute of applied technical and economic researches and examinations), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People’s Friendship University of Russia

DEVELOPMENT AND MANAGEMENT OF KEY COMPETENCIES IN A CORPORATION: THE WORLD EXPERIENCE

Abstract

Today, the determinant of competitiveness at all levels (micro, meso, macro) of management is the presence of unique, innovative competencies, possession, the effective use and development of which will ensure global superiority, will provide an opportunity to market innovative products and technologies, create new market segments, based on them.

Choice of the enterprise development strategy, providing the growth of its competitiveness, is due to external (national legislation, the political and economic situation in the country, the scientific and technological progress, market, etc.) and internal (enterprise development goals and objectives, the availability of resources (financial, labour, production), etc.) factors and can be based on the results of the theoretical developments of Russian and foreign scientists in the field of strategic management, as well as practical experience in leading companies, leaders in the world market.

The work aims to study foreign experience in the field of management of organizational, managerial, technological and scientific and technical competencies.

Keywords: competitiveness, core competencies, competitive strategy, unique matrix of competencies.

Основа для создания устойчивого конкурентного преимущества на современном этапе обострения конкуренции и нестабильности внешней среды заключаетсяв компетенциях компании, представленных в виде технологий, знаний, ноу-хау, интегрированных в организационные системы и бизнес-процессы. Главнаязадача компании при таких условияхзаключается в выявлении«ключевых компетенций» и выработке направлений их дальнейшего развития с учетом различных внешних факторов и исходя из стратегических целей компании.

Ключевые компетенции компании предоставляют возможность объединить между собой все компоненты действующего бизнеса, и одновременно способствуют развитию новых направлений бизнеса (лишь в определенной мере, поскольку иногда для обновления продуктовой линейки компании нужны принципиально новые знания, технологии и умения). Чем больше ключевые компетенции применяются на практике, тем больше они развиваются и улучшаются, обретая законченные черты. Следовательно, применяемые на практике ключевые компетенции не имеют износа, однако те компетенции, которые перестают использовать, устаревают.

Ключевые компетенции компании являются уникальными сложно воспроизводимыми компетенциями, которые формируютоснову устойчивого конкурентного преимущества компании на длительный период времени и определяют индивидуальную модель бизнеса или продуктовую линейку.

Перечислим идеи подхода управления организацией (компанией), который основан на понятии ключевых компетенций:

стабильное конкурентное преимущество компании заключается не в ее продуктах, а в ключевых компетенциях. Поиск истинныхисточников преимуществ необходимо осуществлять в способности менеджмента консолидировать существующие в компании технологии, производственный навык и опыт, что позволит компании быстро приспосабливаться к меняющимся возможностям;
ключевые компетенции компании чаще всего бываютзаложены в основу более чем одного ее продукта, оказывают влияние на деятельность более чем одной бизнес-единицы. Примерами ключевых компетенций являются: «Sony» – миниатюризация, «Canon» – комбинация точной механики, оптики и микроэлектроники, Honda – экспертиза в области двигателей;
понятие ключевых компетенций подразумевает рассмотрение крупной компании с дивизиональной структурой не как совокупность стратегических бизнес-единиц, но как набор компетенций, которые не обязательно относятся к одному из направлений или структурных подразделений.Другими словами, в процессе выделения бизнес-единиц создаются условия для приложения действенных инноваций применительно к конкретным продуктовым рынкам, но при этом в рамках жестко структурированных направлений могут сдерживаться возможности развития новых компетенций. Для компаний, которые имеют жесткие границы между бизнес-единицами, характерна стратегия углубления компетенций внутри каждой бизнес-единицы, тогда как компании с гибкими внутренними границами ассоциируются со стратегией, основанной на общем расширении компетенций и их гибкой реаллокации;
определение и развитие ключевых компетенций компании зависит от ее стратегических целей, определяющих «карту будущего».

Различные подходы к конкурентной стратегии

М. Портер дает описание конкурентной стратегии в виде комбинации целей (результатов), которые преследует предприятие, и средств (методов), с помощью которых оно собирается их достичь. Данную комбинацию автор называет «колесом конкурентной стратегии» и анализирует в качестве средства наиболее компактного отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия .

Согласно подходу М. Портера, ось колеса– это цели предприятия, то есть общее определение его намерений и конкретных задач, привязанных к его показателям эффективности, спицы колеса представляют собой ключевые направления деятельности предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать цели и выполнить показатели. Важно, чтобы спицы (методы) исходили из центра (целей) и были связаны друг с другом, в противном случае колесо не будет катиться. Портер полагает, что под каждым пунктом схемы должно располагаться краткое описание ключевых моментов деятельности фирмысогласно профилю ее производства, и в зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны. Когда ключевые направления деловой политики сформулированы, они и составляют концепцию стратегии, которая может использоваться в качестве руководства, которое будет определять все поведение фирмы. Метод колеса рекомендуется для визуализации в деловых целях и для принятия решений.

М. Портер акцентирует внимание на том обстоятельстве, что в общем виде формулирование конкурентной стратегии сопряжено с рассмотрением ключевых факторов, которые определяют границы возможностей и потенциал успешных компаний.

На основе результатов проведенных исследованийпрофессор сформулировал собственное определение стратегии конкурентной борьбы –это оборонительные или наступательные действия, которые направлены на занятие прочной позиции в отрасли, успешное преодоление пяти конкурентных сил, сдерживающих развитие предприятий. Итогом должно стать получение более высоких доходов от вложенных инвестиций. Несмотря на признаниеМ. Портером того факта, что компании показали многообразие способов достижения данной цели, он утверждает, что другие компании можно превзойти только при помощи трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижения абсолютного лидерства в экономии на издержках, дифференциации и фокусирования. Это он обосновал через обобщение опыта различных компаний.

М. Портер считает, что данные стратегии – это три в высшей степени жизнеспособные подходы противодействия конкурентным силам, подрывающим бизнес конкретной компании, при этом он предупреждает всех менеджеров о том, что эффективнее применять лишь один из этих подходов и довести его до совершенства, чем «распыляться». Тем самым, он настаивает на избегании распыления ресурсов.Согласно мнению ученого, отсутствиеспособности следовать только одному из подходовприведет управляющих и их компании к положению«застрявших где-то посередине», не имеющих какой-либо обоснованной стратегии.

Основной причиной, по которой идеи М. Портера не полностью срабатывают на практике, является то, что многие компании редко осуществляют свою деятельность по предложенным им правилам. В 1980-е годыбольшое количество японских и некоторые американские компании предприняли то, что по мнению М. Портерабыло невозможным, – одновременно сократили свои издержки до минимума и провели дифференциацию. Согласно его терминологии, эти компании «застряли где-то посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Но по его мнению, если придерживаться правил, преуспеть можно еще больше. То есть компании не до конца раскрыли свой потенциал.

Весомый вклад в развитие взглядов на конкурентную стратегию был привнесен профессором стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамелом и профессором делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета К. К. Прахаладом. В 1994 годубылаопубликована их совместная книга «CompetingfortheFuture», в которой авторы утверждают, что вместо того,чтобы рассматривать компанию в качестве совокупности предприятий, управляющим следует начать воспринимать ее в качестве сочетания ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, которые позволяют предоставлять блага потребителям . По мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада,перспективность предприятия определенапревосходством не на современных, а на будущих рынках и именуется интеллектуальным лидерством. Подобные рынки, как утверждают исследователи, еще не сформированы, но уже сейчас их следует представлять и стремиться к их созданию. То есть навыки, умения и технологии могут и не быть локализованы в определенном дивизионе или подразделении.

Одним из важнейших условий интеллектуального лидерства по мнению профессоровявляется умелое применение «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает, что для того чтобы предвидеть будущее управляющим следует не думать об имеющихсятоварах и услугах, а начать размышлять об их функциональности и задавать вопрос «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Задавшись этим вопросом, управляющие смогут обнаружить множество новых возможностей для собственных компаний. Причем эти новые возможности могут быть созданы на базе имеющихся.

Г. Хамел и К. К. Прахалад, приводя объяснение сущности «ключевых компетенций», считают необходимым наладить контакт с тремя группами сотрудников компании. Ученые считают, что в первую очередь необходим вклад молодых специалистов, поскольку они делают ставку на будущее: «надо побудить представляющих поколение X работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета». Во-вторых, исследователи предлагают использовать людей, которые находятся на периферии организации, так как способность к стратегическим инновациям возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от центрального офиса. Именно на периферии (например в дочерних компаниях или удаленных филиалах), скорее всего, есть возможность найти людей, которые наиболее открыты дляидей и процессов, несоответствующих ортодоксальным принципам компании. Такие люди имеют наибольший творческий потенциал, поскольку ограничены минимальными ресурсами. Наконец, Г. Хамел и К. К. Прахалад дают совет привлечь в процесс как можно больше новых работников организации, поскольку эти люди «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

С целью обозначения конкурентной стратегии Г. Хамелом и К. К. Прахаладом был введен новый термин – «стратегическая архитектура». С помощью стратегической архитектуры компания может увидеть возможности, которые ей следует наращивать в данный момент; новые каналы, которые необходимо изучить уже сегодня;новые приоритеты развития, к которым нужно стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее и рыночную инициативу. Таким образом, стратегическая архитектура решает вопросы о том, что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих перспектив». В результате, такой подход получил название концепции формирования рыночного пространства.

Основным достоинствомпредложенной теории является утверждение, что производство есть динамичное движение в будущее. Согласно Г. Хамелу и К. К. Прахаладу, считаться вторым или третьим в отрасли не так выгодно, как считалось раньше, потому что лидер снимает все «сливки» с рынка. Они попытались указать,что возможность выбиться в лидеры имеется даже у небольших компаний, призывая побеждать «не ресурсами, а умением» .

Матрица уникальных компетенций (органические и неорганические компетенции)

Любой современной корпорации работающей на высокотехнологических рынках необходимы адаптированные к нынешним темпам развития инструменты и механизмы, к которым можно отнести методологию формирования иобновления «ключевых компетенций», создание центров поддержки «неорганических компетенций» (ориентированных на создание новых «ключевых компетенций») и практические механизмы «открытых инноваций», как инструменты, обеспечивающие ускоренный набор и развитие новых компетенций на основе тесного взаимодействия с рынком и получения от него обратной связи. Для адекватного принятия решения о развитии той или иной компетенции и для выбора формы использования подхода «открытых инноваций» используется матрица компетенций, а именно разбиение всего подмножества компетенций инновационного блока и не только на органические и неорганические компетенции.

Таблица 1. Сравнительная характеристика органических и неорганических компетенций

Критерии	Органические	Неорганические
Компетенции	Развитие текущих «ключевых компетенций»	Развитие и приобретение новых компетенций
Источник	Источником выступает сама компания	Наряду с внутренними компетенциями активно привлекаются компетенции с рынка
Сроки окупаемости развития	Краткие	Рассмотрение проектов развития компетенций со средне- и долгосрочными перспективами выхода на окупаемость
Критерии принятия решения о развитии	Жесткие финансовые критерии принятия решений	Наряду с финансами, определяющую роль решают рыночные перспективы через несколько лет и существующие технологические тренды

Источник: составлено научным коллективом.

Как показывает мировой опыт таких гигантов как Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman и ряда других, важнейшим фактором конкурентоспособности является приобретение новых компетенций в рамках реализации неорганических инновационных проектов.

Так, например, инновационный комплекс компании Google представлен в виде совокупности обособленных исследовательских команд, занимающихся разработкой новых технологий и продуктов, которые появляются благодаря уникальной корпоративной системе «20 percenttime». «20 процентов времени» – философия компании, согласно которой сотрудники компании могут тратить один день в неделю на разработку новых проектов, не относящихся к их непосредственным обязанностям. Так, 80% своего времени программисты должны заниматься развитием поисковой системы и рекламного сервиса, а остальные 20% они могут посвятить собственным проектам. Руководители также должны заниматься инновациями: необходимо уделять 70% времени основной работе, 20% – другим проектам, связанным с основной работой, 10% – новым направлениям и продуктам.

На сегодняшний день компания осуществляет строгий учет подобных проектов, так как руководство компании уже осознало ценность таких инноваций. Таким образом были разработаны Gmail и GoogleDocs. Расходы компании на R&D составляют 3,7 млрд. в год (12,63% доходов). Тем самым, специалисты и целые коллективы вырабатывают компетенции во многом самостоятельно, децентрализовано.

Как показывает практика, любой крупной компании следует внедрять собственную систему поддержки «неорганических компетенций», так как возможно видоизменение набора ключевых компетенций со временем, и в качестве основы сохранения конкурентоспособности выступает именно умение выращивать или заимствовать с рынка новые компетенции и определять их как обновленные ключевые.

Существует достаточное количество примеров, которые наглядно демонстрируют возникновение проблем у компаний, не занимавшихся обновлением своих ключевых компетенций. Например, компания Kodak в 1975 году разработала первый цифровой фотоаппарат. Однако руководство Kodakбыло категорически против такого изобретения – фотоаппарату не требовалась пленка, продажи которой приносили основную прибыль компании. Данная инновация была отвергнута, стали проводиться дорогостоящие исследования с целью изучения возможностей цифровой фотографии, в результате, был дан прогноз на 10 лет для подготовки компании к такой технологической революции. При этом стратегия подготовки заключалась в совмещении возможностей пленочных фотоаппаратов с цифровой технологией. Это оказалось провалом, однако, компания значительно отстала от конкурентов и уже не могла восполнить пробел. В данной ситуации компании следовало предпринять опережающее превращение цифрового фото в приоритетную ключевую компетенцию, чем компания Kodak не воспользовалась.

Еще одним примером упущенных возможностей является компания Memorex, которая во второй половине 20 века являлась одной из наиболее успешных компаний в области производства гибких магнитных 8-дюймовых дисков, нашедших широкое применение в компьютерах. Опоздание Memorex с переходом к 5¼-дюймовым дискетам, необходимым для текстовых процессоров, и начавших появляться PC, повлекло за собой крах всего бизнеса, и в 1980-х Memorex была продана.

К 1960 году шведская корпорация Facit заняла лидирующую позицию на рынке механических калькуляторов. Бизнесу Facit пришел конец, когда в Европе и США стали распространяться дешевые, простые в применении и компактные электронные калькуляторы из Японии. Уже в 1973 года Facit была приобретена компанией Electrolux.

Современные корпорации в своей массе уже научились избегать подобного, негативного развития событий, сформулировав подход «открытых инноваций»

Управление компетенциями

Проведенный в ходе работы анализ по компетенциям позволил выделить 4 основные группы компетенций: организационные, управленческие, технологические и научно-технические. Далее будут рассмотрены характеристики каждой группы компетенций в отдельности.

При управлении компетенциями предполагается, что в процессе разработки организационной стратегии руководству следует четко определить, какие именно организационные компетенции понадобятся для реализации данной стратегии. Организационная компетенция представляет собой совокупность компетенций персонала в комбинации с умением организации достигать специфических результатов. Примерами организационных компетенций могут быть умение организации осваивать производство нового продукта с минимальными для отрасли издержками, компетенции в области создания иностранных представительств и филиалов, компетенции в области учета потребностей клиентов при разработке нового продукта и др.

В качестве источника организационных компетенций могут выступать технические возможности (например, компетенция компании Sony – производство миниатюрной электронной аппаратуры, в связи с чем вовлекаются сотни людей), маркетинговые навыки или организационные ресурсы (например, способность компании Coca-Cola – удовлетворение потребности жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках и организация бесперебойного снабжения), квалификация персонала (например, компетенция консультантов компании McKinsey – разработка планов стратегических и организационных перемен).

Несмотря на то, что организационные компетенцииобладают долговременным характером и имеют важное значение для развития организации, важно понимать, что ни одна организация не сможет успешно развиваться в течение длительного периода времени без совершенствования собственных компетенций и приобретения новых.

Источники формирования уникальных компетенций – «внутренние» (в самой компании) и «внешние» (поиск компетенций на рынке, биржи компетенций) и методы их ввода в оборот

В качестве внутренних и внешних компетенций рассматриваются только те факторы, которые предоставляют компании значительные пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Обычно для создания таких факторов необходим достаточно длительный период времени, а также опыт работы в определенной сфере.

Таблица 2. Источники формирования внутренней и внешней компетенций

Внутренние компетенции	Внешние компетенции
НИОКР (НОУ-ХАУ, уникальные технологии, способность производить конкурентоспособную продукцию);	Связи с поставщиками и потребителями;
Отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, качеством, маркетинг, бюджетирование, мотивация персонала)	Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
Наличие квалифицированного персонала	Способность предоставлять финансирование в необходимом объеме, в минимальные сроки и по приемлемой стоимости (связь с финансовыми институтами и инвесторами)

Объединенная авиастроительная корпорация занимается созданием центров компетенций, каждый из которых специализируется на развитии определенного направления производства. Первым действующим центром компетенции стала компания «АэроКомпозит», которая занимается разработкой и производством элементов конструкций из полимерных композиционных материалов (ПКМ) для воздушных судов.

Использование композиционных материалов в конструкции самолета позволяет сократить его вес. К примеру, крыло из ПКМ обладает более совершенной аэродинамической формой, что позволяет добиться повышения топливной эффективности на 4-5%.

На фото: Московская лаборатория ЗАО "АэроКомпозит"

Московская опытная лаборатория ЗАО "АэроКомпозит" была создана в 2011 году для исследования полимерных композиционных материалов, отработки технологии изготовления на их основе опытных образцов, а также составления технологической документации и применения полученных результатов на производственных площадках в Казани и Ульяновске.

В конце 2014 года испытательная лаборатория ЗАО «АэроКомпозит» получила аттестат аккредитации АР МАК, и в настоящее время проводит комплекс работ по испытаниям продукции заводов.

В середине 2013 года «АэроКомпозит» открыл первый завод в Казани - «КАПО-Композит». Площадь завода составляет 35 тыс. кв. метров. Площадь «чистой комнаты» - 6 тыс. кв. метров. Здесь установлено специализированное оборудование для поддержания строгих параметров температуры и влажности воздуха. Класс чистоты - ISO 8.

Специализация завода - производство элементов конструкций самолета методом автоклавного формования. Процесс изготовления продукции включает в себя полный цикл операций, таких как подготовка производства, раскрой основного и вспомогательного материалов, выкладка, формование, механообработка, проведение ультразвукового контроля и контроля геометрии, покраска. В настоящее время на предприятии ведутся работы в рамках программ Sukhoi Superjet 100 и МС-21.

В Ульяновске расположена самая крупная производственная площадка компании - завод «АэроКомпозит-Ульяновск». Здесь изготавливаются силовые элементы конструкции крыла из ПКМ для среднемагистрального самолета МС-21. Производство рассчитано на полный технологический цикл: от выкладки вспомогательных материалов до сборки изделия.

На фото: производственный цех завода "АэроКомпозит-Ульяновск"

Инвестиции в создание построенного «с нуля» предприятия составили около 5 млрд. рублей. Площадь - свыше 90 тыс. кв. метров. «Чистая комната» класса ISO 8 - 11 тыс. кв. метров. На сегодняшний день ЗАО «АэроКомпозит-Ульяновск» - единственный в России завод по производству силовых конструкций и агрегатов для авиации из композиционных материалов методом вакуумной инфузии. Использование данного метода дает возможность создания более сложных конструкций из ПКМ с высокой степенью интегральности за один технологический цикл. При этом сокращается вес конструкций и существенно удешевляется процесс изготовления изделий. Благодаря использованию высокопроизводительного оборудования, трудоемкость сокращена в пять раз по сравнению с аналогичными предприятиями за рубежом.

ООО «ОАК - Центр комплексирования»

ООО «ОАК - Центр комплексирования» - компания-интегратор, основной деятельностью которой является разработка, интеграция и отладка комплексов бортового оборудования для самолетов гражданской и транспортной авиации.

Компания была создана в апреле 2012 г. по решению единственного учредителя - ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация» с целью консолидации ресурсов отрасли и во исполнение стратегии корпорации в части создания ключевых центров компетенций.

Ядро Центра комплексирования составили программисты, конструкторы и инженеры, получившие опыт системной интеграции целого ряда военных и гражданских самолетов ОАК, в том числе Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.

В настоящее время Центр комплексирования является единственным интегратором перспективных гражданских самолетов МС-21, модификаций SSJ100, а также прорабатываемых в рамках расширения производственной линейки проектов. В перспективе ОАК – Центр комплексирования будет поддерживать все проекты ПАО «ОАК» в части бортового оборудования на всех этапах жизненного цикла, включая разработку, интеграцию, отладку, поставку и послепродажное обслуживание.

Новые центры компетенций

Сегодня Объединенная авиастроительная корпорация прорабатывает технико-экономическое обоснования создания новых центров компетенций на различных предприятиях. В том числе, по мотогондолам, изготовлению панелей фюзеляжа и др.

15 декабря 2017 года Министерство связи и массовых коммуникаций РФ подготовило . Оно направлено на формирование институциональной среды для развития исследований и разработок в области цифровой экономики , а также технологических заделов и компетенций.

18 декабря 2017 года план утвержден правительственной комиссией по использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности.

Задачи

План мероприятий включает 6 основных задач. Это анализ спроса и предложения на исследования и разработки в разрезе применения "сквозных" технологий, формирование механизмов и мер поддержки участников программы «Цифровая экономика», определение критериев и формирование порядка отбора лидирующих исследовательских центров (ЛИЦ) для развития «сквозных» технологий. Кроме того, в число задач входит реализация механизма отбора и функционирования ЛИЦ, формирование программ в области образования и повышения квалификации в сфере цифровой экономики, а также формирование и успешное функционирование не менее 10 компаний-лидеров.

Результаты и количественные показатели

По итогам реализации плана мероприятий должны быть достигнуты следующие результаты:

Определены сектора экономики с наиболее высоким потенциалом коммерциализации решений на базе "сквозных" технологий в области ЦЭ.
Запущена цифровая трансформация секторов российской экономики и отдельных ее субъектов.
Сформирован спрос на продукцию российского происхождения в части "сквозных" технологий со стороны широкого круга субъектов экономики.
Обеспечена защита технологических решений иностранного происхождения, необходимых для развития в России приоритетных "сквозных" технологий.
Разработаны и утверждены программы деятельности отобранных организаций-лидеров
Сформированы условия для развития международного научно-технического сотрудничества (МНТС) организаций-лидеров по приоритетным направлениям "сквозных" технологий цифровой экономики, и начата реализация проектов в рамках МНТС.
Создана экосистема, стимулирующая развитие компаний-лидеров на рынках цифровой экономики.
Компании-лидеры обеспечивают значимый вклад в реализацию повестки цифровой трансформации экономики Российской Федерации согласно целям программы "Цифровая экономика".
Принципы и инструменты развития цифровой экономики (цифровой трансформации) доведены до руководства ведущих государственных компаний.
Интенсифицирован спрос на исследования и разработки в области "сквозных" технологий цифровой экономики.
Создано не менее 3 аспирантских и магистерских школ по каждому направлению "сквозных" технологий на базе ведущих вузов и научных организаций.

В плане приведены и количественные показатели, которые должны быть достигнуты в период с 2018 по 2024 год. В частности, к 2020 году должно быть сформировано 2 центра компетенций по каждому из направлений «сквозных» технологий. Количество международных центров компетенций, являющихся партнерами цифровых платформ для исследований и разработок, с 2019 по 2024 год должно возрасти с 15 до 30. Количество российских организаций, участвующих в реализации крупных проектов (объемом $3 млн) в приоритетных направлениях МНТС в области цифровой экономики r 2024 году должно достичь 10.

Резко, с 3 в 2018 до 100 в 2024 году, должно возрасти количество участников цифровых платформ для исследований и разработок. Количество компаний - технологических лидеров, конкурентоспособных на глобальных рынках, к 2024 году должно увеличиться до 10. С 5 в 2020 до 30 в 2024 году должно вырасти количество реализованных проектов в области цифровой экономики объемом не менее 100 млн. рублей.

Количество созданных аспирантских и магистерских школ по направлениям «сквозных» технологий на базе ведущих вузов и научных организаций должно достичь 50 к 2024 году. К этой же дате количество специалистов по направлениям «сквозных» технологий, обученных за рубежом и вернувшихся в Россию , должно увеличиться до 500.

Ожидаемый эффект

Ожидаемые эффекты от реализации проектов по развитию "сквозных" технологий включают:

Создание первой национальной системы интеллектуальной видеоаналитики на основе одного из самых современных алгоритмов распознавания лиц с доказанной точностью около 95%.
Повышение эффективности работы систем речевого программирования и речевого распознавания
Улучшение качества онкодиагностики, в том числе в доклинический период развития патологии
Дальнейшее развитие технологий на основе нейроморфных вычислительных алгоритмов и нейроморфных чипов; "нейронная сеть" для предприятий, направленная на повышение эффективности производства
Создание средств на основе нейротехнологий и искусственного интеллекта для развития цифровой медицины
Основа создания национальной сети связи на отечественной элементной базе. Создание необходимой инфраструктурной базы для дальнейшего развития сетей класса 5G.
Ключевое ядро "умной фабрики" и (отчасти) "умного города". Кратное повышение эффективности использования энергоресурсов
Создание полноценного сверхпроводникового квантового компьютера, оптического квантового компьютера и квантового компьютера на нейтральных атомах.
Сверхчувствительные сенсоры для АЭС, военных, медицины и пр.
Создание абсолютно защищенных линий связи для силовых ведомств, банковского и корпоративного сектора.
И другие достижения.

Создание центров компетенций: "Росатом" и "Ростех"

В конце августа 2017 года состоялось первое заседание правительственной подкомиссии по цифровой экономике , посвященная организационной структуре реализации программы. По каждому направлению программы цифровой экономики были определены центры компетенций, которые необходимо создать, и руководители рабочих групп, избранные из представителей бизнеса.

В числе центров компетенции, которые должны быть созданы, - «Формирование исследовательских компетенций и технологических заделов». Они закреплены за «Росатомом» и «Ростехом» . В рамках работы этих центров должны быть подготовлены планы мероприятий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательства по выделенным технологическим направлениям.

Нейротехнологии и искусственный интеллект ;
Системы распределенного реестра ;
Компоненты робототехники и сенсорика;
Технологии беспроводной связи.

Деятельность центра при «Росатоме» включает:

Новые производственные технологии;
Квантовые технологияи связи;
Технологии виртуальной и дополненной реальностей .

Ответственные предприятия в контуре «Росатома»:

Новые производственные технологии - и

Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.

Центр компетенции - это что?

В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.

С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.

Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.

Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.

Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.

Структура центров профессиональных компетенций

Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.

Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.

Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.

Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.

Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.

Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.

Создание компетенционных центров

Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.

Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.

Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.

Проблемы формирования органа

Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.

Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.

Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.

Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.

Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.

Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.

Достоинства центра компетенции

Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.

Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.

На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.

В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.

Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.

Функции компетенционных центров

Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:

Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.

Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.

Виды компетенций

Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.

Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.

Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.

Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.

Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.

Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.

Сбор и систематизация

В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.

Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.

Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.

В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.

В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.

Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.

Модели компетенций

Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:

способы достижения сотрудником поставленной цели;
какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
что именно требуется от работника.

Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.

Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.

Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:

кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
уровень компетенции;
конкретная компетенция;
индикаторы поведения.

Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.

Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:

принятие решений;
развитие личности;
управление отношениями.

Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.

Актуальность компетенционных центров

На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.

Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:

европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.

На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.

Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.