РЕГЛАМЕНТ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Завьялова Елена Сергеевна
Государственный аграрный университет Северного Зауралья
преподаватель кафедры бухгалтерского учета, финансов и аудита

Аннотация
Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

THE RULES OF THE BUDGET PROCESS

Zavyalova Elena Sergeevna
State agrarian University of Northern TRANS-Urals
lecturer, Department of accounting, Finance and audit

Abstract
The rules of the budget process determines the order of interaction between departments during budgeting, sets deadlines and formats for submission of documents. It shall include the name of the structural unit, the function performed by them during the budget process, the document generated as part of this function, the period of preparation of the document, which unit is transmitted.

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово – экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре – бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

• подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
• развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
• составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
• представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
• превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
• организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
• подготовка предложений по корректировке бюджета.
• поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет – это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

• контроль бюджетного процесса;
• принятие решения о составлении бюджетных статей;
• предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании – основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

• общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
• финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
• методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
• методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
• регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
• порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

• подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
• формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом – не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
• согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
• контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем и осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-фактного анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

– принятый в организации бюджетный период;

– продолжительность бюджетного цикла или шаг финансового планирования – период, по истечение которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;

– стадии бюджетного цикла или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-фактного анализа), т.е. выделение системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов центрами ответственности, проведения план-фактного анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения;

– набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования;

– сроки и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;

– состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;

– механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Итак, Бюджетный регламент – это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию процессов бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса.

Бюджетный регламент включает:

– положение о разработке сводного бюджета, в ряде случаев отдельные положения о разработке сводного бюджета и частных бюджетов;

– положение о бюджетном комитете;

– методические материалы по бюджетированию;

– положение о контроле исполнения бюджета;

– положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;

– другие положения в зависимости от специфики предприятия.

Бюджетный регламент наряду с другими документами должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Для управления бюджетированием, координация деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта сводного бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений.

Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес-процессов. При этом следует руководствоваться отдельными положениями по составлению этих бюджетов.

Разработку сводного бюджета предприятия можно рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны, ограничен период их выполнения и проекта в целом. В таких условиях для управления бюджетным процессом может быть разработан сетевой график и определены его характеристики.

Роль бюджетного регламента особенно ярко проявляется в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы по формированию частных бюджетов по ответственным подразделениям.

Разработку сводного бюджета начинают, как правило, с плана продаж, т.е. первым начинает этот процесс отдел маркетинга (отдел продаж, коммерческий отдел). Отдел маркетинга до 1 октября года, предшествующего плановому, разрабатывает проекты бюджетов продаж и запасов готовой продукции, а затем передает их технологическому, производственному, плановому и финансовому отделам.

На основе полученных данных производственный отдел разрабатывает план производства в развернутой номенклатуре и до 10 октября доводит эти данные до планового отдела, отдела труда и заработной платы. В эти же сроки технологический отдел на основе данных о производстве продукции уточняет технологические карты по видам продукции и передает их в плановый отдел и отдел труда и заработной платы.

Плановый отдел и отдел труда и заработной платы формируют бюджеты прямых материальных и трудовых затрат, и до 20 октября плановый отдел подготавливает бюджет доходов и расходов. Финансовый отдел готовит бюджет движения денежных средств и до 10 ноября передает его в плановый отдел.

Плановый отдел, создав до 15 ноября проект сводного бюджета, направляет его в бюджетный комитет, который рассматривает проект и, уточнив параметры, при необходимости до 20 ноября возвращает на доработку в плановый отдел.

Плановый отдел совместно с другими ответственными подразделениями дорабатывает бюджет и до 1 декабря передает второй вариант проекта бюджета в бюджетный комитет.

Бюджетный комитет, рассмотрев уточненный вариант проекта бюджета, до 10 декабря направляет его на утверждение генеральному директору (совету директоров).

В целом можно отметить, что сводный бюджет разрабатывается в три этапа:

Ответственные подразделения разрабатывают частные бюджеты, которые передаются в бюджетный комитет и в соответствующие подразделения, где на их основе разрабатывается первый вариант сложного бюджета. При этом бюджетный комитет уточняет предварительные предложения подразделений с учетом целей предприятия по объемам продаж, операционной и чистой прибыли и другим показателям. Уточненные показатели по частным бюджетам передаются для согласования ответственным подразделениям;

Ответственные подразделения корректируют свои первоначальные проекты в соответствии с целевыми показателями и передают соответствующие расчеты в бюджетный комитет;

Бюджетный комитет согласовывает полученные данные, разрабатывает второй вариант проекта бюджета, который передается на утверждение генеральному директору (совету директоров).

После утверждения бюджет становится обязательным для выполнения всеми подразделениями (по закрепленным показателям).

- годовой бюджет:

- квартальный бюджет:

1-й этап – до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала;

2-й этап – до 15-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала;

3-й этап – до 1-го числа первого месяца бюджетного квартала.

- месячный бюджет:

1-й этап – до 20-го числа месяца, предшествующего бюджетному месяцу;

2-й этап – до 1-го числа бюджетного месяца.

Для отлаженной и долгосрочной работы предприятия необходим четкий контроль и распределение средств. Именно грамотное управление и планирование всех финансовых процессов дает возможность получить максимальную прибыль. Разработаны целые комплексы по структуризации и созданию систем эффективного контроля, управления и прогнозирования ситуации по денежному положению на том или ином предприятии. Такие комплексы позволяют выявить, к примеру, нерациональное использование выделенных из бюджета средств, увеличить их поток в более перспективные направления. Но все это невозможно сделать без четкой отлаженной системы действий на всех уровнях. Необходим эффективный шаблон, алгоритм, благодаря которому происходит последовательность действий как на микро-, так и на макро уровнях.

Регламент бюджетирования на предприятии объединяет в себе, по сути, все процессы, требуется сбор и анализ данных по всей структуре. Чем подробнее данные - тем больше эффект от работы с ними. Поэтому важность регламента тяжело переоценить, в случае эффективной отладки всех процессов и работы контролирующего органа руководитель предприятия может взять отпуск на длительное время. Настройка и отладка регламента необходима на каждом предприятии, как малом, так и крупном. Это гарантирует отлаженность и прогнозирование работы по всей структуре.

Но одно дело сказать, совсем иное — сделать. Бюджетирование - это отдельная наука, которая включает в себя множество нюансов. Создание регламента - это трудоемкий процесс, требующий большого количества времени и ресурсов. В зависимости от размера предприятия количество сотрудников, занимающихся данным вопросом, может составлять сотни. Не просто так существует целый ряд консалтинговых компаний, предоставляющих данную услугу за солидное вознаграждение. С помощью статьи на сайт глубже рассмотрим основные положения составления регламента.

Регламент бюджетирования на предприятии пример

Ниже мы поговорим о том, на какие виды и классы можно разделить общий регламент бюджетирования на предприятии. Прежде всего, давайте разберем, какие виды регламентов бывают:

• Положения о бюджетировании - это основной регламент по общей политике ведения бюджета. Он может включать в себя подклассы: положения о бизнес-процессах, проектах развития, финансовой структуре, подразделениях, финансовой дирекции. Также возможно составление единого документа, включающего в себя все вышеперечисленные подклассы.
• Положение о бюджетном комитете - продуктивное функционирование всей системы бюджетирования невозможно без жесткого контроля и планирования. Для этого отдельно необходим отдельный орган или структура, которая непосредственно занимается этими вопросами. Комитет, как правило, занимается утверждением плана и фактических бюджетов, прорабатывает и определяет процедуру согласования планов бюджетов, выполняет роль основного регламента при проведении коллективных собраний, на которых принимаются бюджеты.
• Отдельно хотелось бы отметить Положение по финансовой структуре, поскольку это один из главных инструментов для работы с кадровым потенциалом. Позволяет определить ответственность за исполнение бюджетов, создать мотивационную программу поощрений сотрудников. Как известно, — «Кадры решают все», поэтому должный подход к данному регламенту поможет качественно повысить уровень работы в целом.

Выше были приведены основные критерии, по которым определяется дальнейший регламент системы бюджетирования. Далее мы разберем более подробно каждый из них:

• Общее положение о бюджетировании. По сути, должно быть на каждом предприятии, поскольку описывает в подробностях всю технико-бюджетную систему. Как мы понимаем, в наши дни все используют автоматизированные системы, которые помогают быстро и удобно обработать и выдать различные показатели по текущей деятельности. Бюджетирование — это инструмент для дальнейшей работы с показателями, последовательность работы которого должна быть прописана в регламенте системы бюджетирования. Поэтому разработка и внедрение регламента - это один из важнейших аспектов в развитии предприятия. Также важно отметить, что необходимо разработать все так, чтобы получить максимальную эффективность, которая повлияет на весь процесс работы. Подробное описание не всегда является залогом эффективности, поскольку лишняя рутина может занимать много времени и не давать нужного результата.
• Бюджетный комитет. Это положение, как правило, необходимо на больших предприятиях, где создан и функционирует отдельный комитет. Он регулирует работу по бюджетированию и помогает принимать новые бюджеты. Не рекомендуется данный документ делать объемным, поскольку его будут использовать ТОП-менеджеры, которые предпочитают более короткие и общие отчеты и пр. В нем записан порядок заседания и принятия решений.

• Бизнес-процессы. Это положение, как составляющая регламента бюджетирования на предприятии, описывает работу всех необходимых бизнес-процессов для работы предприятия. Это могут быть различные моменты, связанные с деятельностью бизнеса. Перечень можно начинать с процессов изготовления и заканчивать работой ТОП-менеджеров. Важно отметить, что такой документ позволяет меньше зависеть от конкретных работников предприятия. Новому человеку достаточно будет выполнять предписанные рекомендации по работе, что поможет ему быстро войти в рабочую струю.
• Положение о проектах развития. Как правило, описывает инвестиционную деятельность компании. Используется крупными объектами бизнес-деятельности. Его внедрение сопровождено рядом показателей, на основании которых будет производиться прогноз и решение.
• По положению о финансовой структуре хотелось бы добавить, что при его использовании необходимо внедрение дополнительных показателей по работе отдельных элементов общего бизнес-механизма и его эффективности. А также проработка гибкости бюджета для возможности пересчета его в зависимости от влияния показателей отдельных ЦФО.
• Положение о финансовой дирекции. Необходимо, прежде всего, с учетом того, что по мере внедрения системы бюджетирования нагрузка на финансовую дирекцию будет возрастать и это необходимо учитывать при организации общего процесса работы.
• Положения о подразделениях описывают общую и конкретную работу подразделений, необходимых для их отлаженной взаимосвязи и продуктивной работы.

Как общее, так и подробное описание финансовой модели бюджетирования возможно найти в специализированных книгах и курсах. В сети также довольно просто найти регламент бюджетирования на предприятии: пример или план для конкретного предприятия. Тем не менее, внедряя регламент на своей фирме, важно адаптировать его для своего случая, а лучше - обратиться за помощью к специалистам консалтинговой фирмы. Роль данной темы на предприятии тяжело переоценить, поэтому рекомендуем уделить внимание и вникнуть в нюансы.

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме - Хруцкий — внутрифирменное бюджетирование и Актуальность бюджетирования на предприятии.

Регламент бюджетирования, как и большинство других регламентов, в российских компаниях явление довольно редкое.

Бюджетный регламент - это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию процесса бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса. Даже если в компании какая-то формализация процесса бюджетирования имеется, то есть имеет место какой-то документ (Положение) или набор документов (Распоряжения и Приказы), которые должны регламентировать работу системы бюджетирования, то нет еще никакой гарантии, что эти документы составлены с требуемым качеством. Одним из критериев качества регламента бюджетирования является наличие в нем раздела об ответственности за исполнение данного регламента, в котором эта самая ответственность определялась бы вполне понятными финансовыми категориями. Основные направления использования регламента системы бюджетирования: управление процессом бюджетирования; обеспечение менеджеров необходимой информацией в нужные сроки.

Естественно, каких-то общепринятых стандартов регламента бюджетирования не существует, но главное – добиться того, чтобы в нем были прописаны хотя бы основные моменты, связанные с реализацией процесса бюджетирования. Если говорить о минимальных требованиях, то регламент бюджетирования должен определять:

1) Бюджетный период или горизонт планирования бюджета (срок, на который составляется бюджет) и шаг планирования (периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет - квартал, месяц).

2) Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, то есть определение шага планирования. В зависимости от специфики а бюджеты различных видов могут иметь различный шаг планирования. Шаг планирования - периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет (квартал, месяц, декада, и т. д.). В теории в рамках бюджетного периода принято выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны, к исполнению.

Второй - период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно

крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров а (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда шаг планирования может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам. Особенности шага планирования есть и у бюджетов различных видов. Например: Шаг планирования БДР на первые 6 месяцев может составлять один месяц или одну декаду, ибо маловероятно, чтобы драматические изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием инфляции издержек или изменений налогового законодательства случались чаще, чем один раз в десять дней. В связи с российской спецификой серьезные сдвиги в себестоимости даже в условиях гиперинфляции первой половины периода правления Б. Ельцина происходили в среднем один раз в месяц. Для БДДС шаг планирования на первые 6 месяцев составит, скорее всего, от одной недели до одной декады, а на первый месяц лучше один банковский день (если брать за пример лучшие зарубежные образцы). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути, актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На последние 6 месяцев года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) шаг планирования для БДДС может составлять один месяц. Для ББЛ шаг планирования на первые 6 месяцев может составлять один месяц, а на второе полугодие - один квартал. Шаг планирования операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов как на уровне ЦФО, так и компании в целом. Одновременно с шагом планирования устанавливается шаг корректировки бюджетов, который может быть меньше или равен шагу планирования.

Для удобства можно заполнить табличный формат, установив для каждого бюджета горизонт и шаг его формирования/корректировки по шкале год/квартал/месяц/декада/неделя/день (табл. 6).

Положение о бюджете представляет собой основной регламент, который определяет каким образом должен быть реализован процесс бюджетного управления в компании. При этом в Положении о бюджетировании должно уделяется внимание таким важным аспектам как целям бюджетирования, участникам процесса бюджетирования, форматам бюджетов, закреплению ответственности за подготовку бюджетов, срокам подготовки бюджетов, ответственностью за исполнение Положения о бюджете и т.д.

Следует отметить, что при разработке Положения о бюджетировании не нужно стремиться сделать его как можно больше или наоборот минимизировать. Данный документ должен быть написан с такой степенью детализации, чтобы все участники процесса бюджетирования четко понимали, что они должны делать на всех этапах бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджете.

Вот примерный состав Положения о бюджете (минимальный набор):
1. Общие Положения
2. Цели бюджетирования
3. Участники процесса бюджетирования
4. Объекты бюджетирования
5. Классификатор бюджетов
6. Форматы бюджетов
7. Организационный регламент бюджетирования

функции бюджетирования;

распределение функций бюджетирования по подразделениям компании;

процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.
8. Временной регламент бюджетирования

периоды бюджетирования;

сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).
9. Ответственность за исполнение Положения о бюджете
10. Глоссарий (словарик основных терминов системы бюджетного управления)

Общие положения

Основное предназначение данного раздела заключается в том, чтобы в Положении о бюджетировании были определены все моменты, связанные с утверждением данного документа, с порядком пересмотра и внесения изменений в этот документ и т.д. То есть данный пункт не является чисто формальной шапкой.

В одной компании при выполнении проекта по постановке бюджетирования данный пункт разбирался около часа. Дело в том, что разработчики Положения о бюджете знали печальные судьбы многих других документов, которые разрабатывались и утверждались раньше на этих предприятия. Поэтому они не хотели еще раз сработать на полку и пытались учти все предыдущие ошибки, связанные с процедурой введения в действия Положения о бюджетировании и последующего его исправления.

Когда положение о бюджетировании утверждено и введено в эксплуатацию, то вся поддержка данного Положения ложится на финансовую дирекции. Естественно, это не значит, что финансовая дирекция может постоянно что-то втихаря добавлять или убирать из Положения о бюджете.

Как раз в общих положения Положения о бюджете и должно быть прописано каким образом вносятся изменения. В любом случае обновленное Положение о бюджетировании проходит стадию согласования с заместителями генерального директора по всем функциональным направлениям и утверждается генеральным директором.

Что касается разработки Положения о бюджете с нуля, то есть первой версии, то наиболее эффективное решение данной задачи заключается в формировании временной рабочей группы (ВРГ) по постановке бюджетирования, которая должна состоять из представителей всех основных подразделений компании.

Укрупнено описание механизма внедрения бюджетирования, в том числе разработки Положения о бюджетировании, представлено в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управление".

Подробное описание методики постановки бюджетного управления в компаниях и группах можно найти в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании".

Цели системы бюджетирования

В этом разделе Положения о бюджете должны быть перечислены конкретные цели системы бюджетирования. Здесь важно не перепутать цели компании и цели системы бюджетного управления. Это разные вещи. Бюджетирование должно быть нацелено в том числе и на то, чтобы помочь компании достигнуть свои цели, которыми могут являться, например, прибыль, стоимость компании, доля рынка и т.д.

Итак, нужно четко понимать, что цели бюджетирования это не есть цели компании. Кроме того цели компании каждый год могут меняться, цели же системы бюджетирования при этом могут оставаться неизменными. Конечно же, бюджетирования используется для того, чтобы достигать цели компании, но, тем не менее, это разные вещи. К тому же некоторые компании добиваются своих целей и при отсутствии системы бюджетирования.

Цели системы бюджетирования, по сути, определяют основные требования, которым должна удовлетворять система бюджетирования. В принципе есть более менее стандартный набор целей бюджетирования. Тем не менее, компания может определить для себя свой набор целей и конкретизировать стандартный набор с необходимой степенью детализации. Нужно четко понимать, что все последующие разделы Положения о бюджете должны вытекать из целей системы бюджетирования.

Это как с миссией компании, которая определяет все разделы стратегии. Только в отличие от миссии, цели должны быть более четко прописаны. Цели системы бюджетирования подробно разбирались в Книге 1 "Бюджетирование, как инструмент управления". Компания при разработке целей своей системы бюджетирования может взять данный набор за основу и при необходимости доработать соответствующим образом.

Обязательно нужно отметить, что, к сожалению, довольно-таки часто этот раздел Положения о бюджетировании проскакивают и считают его вообще не важным. Например, когда выполнялся проект по постановке бюджетирования на одном предприятии, то финансовый директор, курирующий этот проект, по началу после внимательного изучения плана проекта настаивал на том, что этот пункт нужно вообще исключить из плана.

Он говорил, что все это и так понятно и уже давно написано во всех книжках по бюджетированию. Но потом при выполнении проекта по постановке бюджетирования на это ушло две недели, т.к. у всех было разное видение и понимание того, что такое бюджетирование, зачем практически нужнее данный инструмент управления и как конкретно он будет использоваться для управления данной компанией.

Участники процесса бюджетирования

Также важным вопросом, который обязательно должен найти отражение в Положении о бюджете являются участники процесса бюджетирования, то есть должностные лица компании, которые будут выполнять ту или иную функцию бюджетирования. В процессе бюджетирования должны приниматься участи все подразделения, но часто когда говорят, что все по факту получается что никто.

Поэтому в Положении о бюджетировании должен быть представлен четкий список должностных позиций компании, которые будут непосредственно задействованы в системе бюджетного управления. Кроме того, по каждому участнику процесса бюджетирования должен быть определен четкий список функций бюджетирования, за выполнения которых он должен отвечать. При этом в Положении о бюджете есть соответствующий раздел, в котором определяется ответственность участников процесса бюджетирования за выполнение своих функций и Положения о бюджете в целом.

Объекты бюджетирования

Регулярный процессе планирования, учета, контроля и анализа может осуществляться не только по предприятию в целом, но и в разрезе выделенных объектов бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, ЦФО). Более того, на практике не возможно организовать эффективный процесс бюджетирования, не опускаясь до объектов нижнего уровня.

Чтобы понять почему получается то или иное финансово-экономическое состояние компании необходимо понять, что происходит на уровне бизнес-процессов, проектов и ЦФО. При анализе данных объектов на самом деле часто приходится опускаться до объектов еще более нижнего уровня, но, как правило, они уже не регламентируются в рамках процесса бюджетирования.

Например, если речь идет о продуктах или клиентах компании, о производственных единицах и т.д. Если мы опускаемся до данных объектов, то мы уже уходим в область управленческого учета. Понятно, что на практике бывает очень сложно прочертить границы, да к тому же не важно что и как назвать, главное чтобы построенная система действительно позволяла эффективно управлять компанией, а вопрос о тому что куда входит уже является более второстепенным и в некоторой степени более научным чем практичным.

Бюджеты

Набор бюджетов, как правило, определяется целями системы бюджетирования и выделенными объектами бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Количество бюджетов также зависит и от организационно-функциональной структуры компании. Самое главное чтобы используемые в компании бюджеты действительно отражали все необходимые аспекты финансово-экономического состояния компании и в удобной форме доносили данную информацию и для менеджеров и для сотрудников финансовой дирекции, одной из основных задач бюджетирования которой является контроль финансово-экономических показателей компании на всех уровнях.

Довольно-таки часто бывает так, что в компании определяют набор бюджетных документов, но когда начинают разрабатывать методику заполнения статей бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то помимо бюджетов появляется много различных промежуточных расчетов, которые не считаются бюджетами, но они она самом деле существенным образом определяют те значения показателей, которые будут отражены в бюджетах.

Поэтому по крайней мере на начальном этапе внедрения бюджетирования рекомендуется регламентировать и эти промежуточные расчеты. В любом случае при разработке классификатора бюджетов нужно помнить одно простое правило. Любой бюджет должен использоваться для вполне конкретных целей. При разработке бюджетов не нужно стараться сделать их как можно больше или наоборот как можно меньше. Главное чтобы каждый бюджет имел вполне практическое направление использования.

Форматы бюджетов

После того как определен набор бюджетных документов, необходимо сформировать форматы бюджетов, то есть определить набор статей бюджетов. Грубо говоря, нужно определиться с табличками, которые должны будут составляться по плану и по факту. Необходимо понять что будет записано в строчка и в колонках данных табличек. Строчки определяются финансово-экономическими показателями объектов бюджетирования, информация о которых содержится в данных табличках, а колонки определяются принятым временным регламентом бюджетирования, который задает периоды, на которые составляются бюджеты.

Разработка форматов бюджетов на практике может занять много времени. К тому же, как правило, никому не удается сразу разработать форматы бюджетов, которые бы потом не изменялись. Изменения бюджетов часто приводят к изменениям финансовой модели бюджетирования, что в свою очередь может привести и к изменению Положения о бюджетировании. Поэтому на практике некоторые компании, прежде чем утверждать Положение о бюджете и финансовую модель, сначала обкатывают их в течение определенного периода. Такую опытную эксплуатацию можно проводить в рамках проекта по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").

Кроме того, форматы бюджетов могут меняться не только в ходе поиска наиболее удачных вариантов, но и при изменении определенных параметров компании. Ведь сама компания может измениться. Например, может измениться организационно-функциональная структура компании, стратегия компании, направления деятельности и т.д. Все это может приводить и к изменению форматов бюджетов. В любом случае должна быть вполне конкретная процедура изменения форматов бюджетов. Это относится и к остальным разделам Положения о бюджете.

Организационно-временной регламент бюджетирования

Для того, чтобы понять кто, что и когда должен делать в процессе бюджетирования необходимо увязать участников процесса бюджетирования, функции бюджетирования и бюджеты компании. Таким образом, организационно-временной регламент определяет ответственных за исполнение функций бюджетирования, сроки подготовки бюджетов и периоды бюджетирования.

Поэтому, как правило, раздел Положения о бюджетировании, в котором прописывается организационно-временной регламент бюджетирования, состоит из следующих блоков:

функции бюджетирования;

закрепление функций бюджетирования за участниками процесса бюджетирования;

периоды бюджетирования;

сроки подготовки бюджетов.

Функции бюджетирования

Каковые же должны быть функции системы бюджетирования и кто их должен выполнять? Это один из ключевых вопросов, который должен быть подробно расписан в Положении о бюджете. При описании функций бюджетирования нужно опускаться как минимум до такого уровня детализации, чтобы за выполнение функции однозначно отвечал один участник процесса бюджетирования.

При описании функций, можно использовать различные подходы к их структуризации. В качестве основания структуризации функций бюджетирования можно выбрать классификатор бюджетов, используемых в компании. Как показала практика, функции бюджетирования лучше привязывать к бюджетам, то есть чтобы можно было четко понимать кто и как участвует в составлении всех бюджетов, сборе фактической информации по бюджетам, проведении анализа и контроля исполнении бюджетов, то есть по всему управленческому циклу бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").

Поскольку вопрос регламентации функций бюджетирования является очень важным с точки зрения практической реализации, то этот вопрос подробно рассматривается в серии книг "100% практического бюджетирования". Например, функции бюджетирования, которые должны выполнять финансовая дирекция также будут более подробно представлены в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании". Функции бюджетирования, которые необходимо выполнять генеральному директору компании, также подробно рассмотрены в книге 6 "Роль генерального директора в бюджетировании". Функции бюджетирования подразделений подробно представлены в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования", а также в Книге 4 "Финансовая структура компании".

Кто за что отвечает

Когда шла речь об участниках процесса бюджетирования, то было отмечено, что таковыми являются все, кто выполняет хотя бы одну функцию бюджетирования. Как раз в этой части Положения о бюджете и должно быть определено какие функции бюджетирования выполняет каждый участник процесса бюджетирования.

От того как будет организован процесс подготовки и согласования бюджетов зависит на половину эффективность бюджетирования как инструмента управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Вторая не менее важная часть бюджетирования, это проведение контроля и анализа исполнения бюджетов. Ошибки, допущенные на этой фазе могут быть чреваты тем, что по результатам анализа не будет приниматься никаких решений.

В одной компании, например, была выстроена неэффективная организационно-функциональная структура проведения анализа исполнения бюджетов. Консолидацией бюджетов в финансовой дирекции занимался один сотрудник, а анализом их исполнения другой, причем последний был не в курсе как строились планы и как они утверждались.

Поэтому при проведении анализа данному сотруднику необходимо было понять как строились бюджеты, что занимало определенное время. Ну а поскольку не было интегрированной финансовой модели (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то часть изменений, которые принимались на бюджетном комитете могли не найти отражения во всех бюджетах. Поэтому могло быть так, что существовал первоначальный вариант бюджетов.

На бюджетном комитете эти варианты могли корректироваться, но при проведении анализа некоторых бюджетов могли опираться на первоначальные цифры. В этой строительной компании было несколько производственных подразделений, которые были разбросаны по всей области. Консолидацией бюджетов этих производственных подразделений и контролем их исполнения должны заниматься одни и те же сотрудники финансовой дирекции. Пока подразделений не много это может делать один сотрудник.

В будущем если увеличиться управленческая отчетность и частота ее представления, возможно, увеличение сотрудников, занимающихся этой задачей, но задачу консолидации плановой информации и контролем ее исполнения все равно должен заниматься один человек. Например, все производственные подразделения в данном примере можно разбить между сотрудниками. При этом сотрудник будет координировать и процесс планирования и процесс контроля за деятельностью производственного подразделения. Это вовсе не значит, что сами подразделения не принимают никакого участия в процессе подготовки бюджетов.

Естественно, подразделения составляют свои заявки на следующий плановый период, но контролем составления этих заявок и консолидацией бюджетов подразделений должен заниматься один и тот же сотрудник финансовой дирекции. При формировании регламента анализа ЦФО в некоторых компаниях производят закрепление ЦФО за экономистами. Поэтому экономисты регулярно проводят анализ, закрепленных за ними ЦФО вместе с сотрудниками данных ЦФО (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

В некоторых компаниях при внедрении бюджетирования для каждого участника процесса бюджетирования создают подробную инструкцию, которая определяет что он должен делать.

Периоды бюджетирования

В данной части Положения о бюджетировании определяются временные интервалы, на которые будут составляться бюджеты. Бюджет, конечно же, могут составляться и на месяц, но на самом деле такое можно себе позволить только в том случае, если компания делает только первые шаги в бюджетировании. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются проблемы, связанные с таким коротки периодом бюджетирования как месяц.

В этом случае, как правило, не возможно эффективно управлять финансово-экономическим состоянием компании. Поэтому бюджеты лучше составлять на год с помесячной разбивкой, или на полгода ну или в крайнем случаем на квартал. Максимальный период определяется несколькими факторами. Как правило, основными двумя факторами являются: возможность планирования на длительный срок и операционный цикл компании.

Хотя нужно отметить, что первый фактор он более субъективный, чем второй. Возможность планирования на длительный период, конечно же, зависит и от внешней среды, в которой работает компания, но в большей степенью это определяется стратегией поведения компании в этой внешней среде. Если компания будет занимать такую позицию, при которой он нас ничего не зависит, а все определяется внешней средой, то такая компания и на день ничего запланировать не сможет и каждый день будет работать в аврале.

Сроки подготовки бюджетов

В Положении о бюджете обязательно должны быть определены сроки, к которым должны быть подготовлены все бюджеты. При этом речь идет не только о подготовке плановых бюджетов. Здесь же должны быть прописаны и сроки подготовки фактических бюджетов и результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Результаты план-фактного анализа, как правило, представляются в аналитических записках, которые подготавливаются к плановым и фактическим бюджетам и рассматриваются на бюджетных комитетах, которые проходят соответственно для утверждения бюджетов и утверждения результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Обычно в Положении о бюджете составляется табличка, состоящая из трех колонок: перечень бюджетов, сроки подготовки (план/факт), ответственные за подготовку.

Очень важно организовать документооборот утвержденных документов. Все утвержденные бюджеты должны храниться в специальной папке в финансовой дирекции. Генеральному директору нужно делать ксерокопии утвержденных бюджетов, чтобы они всегда были у него под рукой. Оригиналы бюджетов должны храниться в финансовой дирекции, но у всех пользователей должны быть ксерокопии соответствующих бюджетов.

Такой регламент, кстати, может избавить от возможных "неточностей" при проведении план-фактного анализа. В одной компании, например, на тот момент времени документооборот в системе бюджетирования еще не был достаточно отлажен. Как-то раз при проведении бюджетного комитета финансовый директор с гордостью доложил о том, что за прошедший месяц компания перевыполнила план по прибыли на 10%. Хорошо, что у генерального директора оказалась очень хорошая память и он при утверждении бюджетов запомнил основные цифры. После того как разобрались, оказалось, что на самом деле план по прибыли выполнили всего лишь на 87%.

Выяснилось, что было несколько версий бюджетов. При этом при план-фактном анализе исполнения бюджетов в финансовой дирекции ориентировались на тот вариант, в котором основные показатели были ниже, а генеральный директор на тот вариант, в котором эти же показатели имели более высокие значения. Возможно, действительно были допущены какие-то технические ошибки при расчетах, но, тем не менее, отсутствие должного документооборота допустило такую ситуацию и бюджетному комитету пришлось потерять время на восстановление событий месячной давности.

Нужно обратить внимание читателя на такой важный момент как сроки подготовки фактической информации об исполнении бюджетов. Если спросить о том к какому сроку можно подготовить фактическую информацию об исполнении бюджетов за месяц и за год, то на большинстве предприятий ответят, что отчеты за месяц примерно к 20 числу следующего месяца, а отчеты за год где-то в феврале-марте следующего года. Ни в коем случае не нужно допускать такой ситуации.

На самом деле основная масса отчетной информации может быть готова гораздо раньше, если правильно выстроить регламент учета. Ведь как работают большинство бухгалтеров на наших предприятиях. Каждый день приходит первичка. Вместо того чтобы сразу проводить данные документы их откладывают в стопку. Чем занимаются не понятно (на самом деле, конечно же, понятно – делают ту работу, которую нужно было сделать гораздо раньше). Потом когда заканчивается месяц, начинают искать кучу бумаг и постепенно все это забивать.

Нужно же ввести такое правило: если ушел домой и какие-то документы не провел, то налагается определенный штраф. При таком подходе можно вполне добиться того, чтобы фактические данные за месяц были готовы до 5 числа. Возможно, это будут не абсолютно точные данные, но в бюджетировании абсолютная точность и не нужна. Важна оперативность информации с приемлемой точностью. В некоторых компаниях даже считают как бы два факта: один оперативный (управленческий), а второй абсолютно точный (бухгалтерский) и даже вводят допустимые значения отклонений этих двух фактов.

Ответственность за выполнение Положения о бюджетировании

Для того, чтобы выполнялось Положение о бюджете необходимо внедрить систему контроля его выполнения. Контролировать исполнение регламента бюджетирования должна финансовая дирекция. Необходимо предусмотреть материальную ответственность за нарушение Положения о бюджете иначе он, скорее всего, будет нарушаться. После первых же штрафов дисциплина выполнения регламента бюджетирования резко повышается. Такой подход будет эффективным, конечно же, при условии, если штрафы будут ощутимы.

Например, в одной компании ввели такое правило. За несвоевременную и некачественную подготовку любого бюджета ответственному участнику процесса бюджетирования назначается штраф в размере 1000 руб. Практика показала, что если ответственность никак не ассоциируется и никак не связана с деньгами, то можно смело утверждать, что никакой ответственности в компании нет. Когда в этой компании внедрили такой регламент, то все почувствовали, что компания просто оживилась. Никто не хотел попасть под систему штрафов за невыполнение Положения о бюджетировании. Случаев срыва регламента стало существенно меньше, а через несколько бюджетных периодов такого просто не стало.

С одной стороны такое резкое решение может вызвать крайне негативную реакцию со стороны персонала, но с другой стороны порой бывает этому же персоналу просто необходимы периодические встряски. Кроме того, сотрудники компании сразу поймут, что функции бюджетирования теперь уже придан высокий статус, то есть это не игра в заполнение табличек, а действительно важный управленческий процесс.

Один директор при введении финансовой ответственности за исполнение Положения о бюджете, даже в шутку сказал о том, что если бюджетирование и не внедриться, то хоть на такой статье затрат как зарплата сэкономлю. Понятно, что такое высказывание говорит о том, что в компании очень низкая степень регламентации и директор абсолютно уверен, что по началу любой регламент будет нарушаться.

Жесткая система ответственности за выполнение Положения о бюджете

Если компания решиться на такой серьезны шаг как введение ответственности, то можно с уверенностью сказать, что компания таким образом сделает серьезный шаг по направлению усиления дисциплины исполнения регламентов. Об ответственности можно долго говорить, но реально она может наступить только после введения подобного регламента. К сожалению далеко не все компании готовы к этому.

Но и на этом нельзя останавливаться. Если подобная система введена, то теперь можно заняться совершенствованием данной системы. В компании может действовать простая схема: не уложился в срок, к которому должен быть сдан документ (заявка, бюджет и т.д.), то будешь оштрафован на фиксированную сумму. Здесь нужно обратить внимание и на возможные минусы такого подхода. При такой схеме если кто-то опоздал, то у него больше нет никакого стимула поторопиться и как можно быстрее сделать то, что не успел. Все равно штраф уже заработал.

Поэтому нарушитель может уже не торопиться и еще больше затянет сроки сдачи документа. Чтобы такого не происходило можно ввести более продвинутый подход. Суть это подхода заключается в том, что должна использоваться "посекундная тарификация со 2-й минуты разговора". То есть за срыв срока ответственный исполнитель будет оштрафован на фиксированную сумму, а за каждый дополнительный день просрочки начисляются еще и пени. Тогда нарушитель, если не уложится в положенный срок, будет стараться сделать так, чтобы задержка была как можно меньше.

Контроль качества исполнения Положения о бюджетировании

Введение такого жесткого контроля выполнения Положения о бюджете может иметь и побочные эффекты. Очевидно, что если поставить такое жесткое условие, что бюджеты должны быть готовы не позднее определенного срока, то это может сказаться на качестве информации. Ведь понятно, что финансовые бюджеты составляются в последнюю очередь, а за эту работу отвечает финансовая дирекция.

Поэтому, если операционные бюджеты будут подготовлены с задержкой, то и финансовые бюджеты также будут подготовлены не в нормативные сроки. При этом будет наказана и финансовая дирекция. На самом деле такой регламент будет стимулировать финансовую дирекцию эффективнее выполнять свои функции основного координатора процесса бюджетирования. Ведь быть менеджером процесса это не значит просто сидеть и ждать когда процесс сам собой успешно завершиться. На практике такого никогда не бывает. Поэтому финансовой дирекции нужно будет учиться организовывать процесс бюджетного управления. При этом могут идти в ход и воспитательные меры по отношению к линейным подразделениям.

Например, в одной компании, в которой на тот момент действовало только месячное бюджетирование, бывало так, что в финансовую дирекцию некоторые бюджеты сдавались 1-2 числа следующего месяца. Им отвечали, что все бюджеты уже утверждены. Опоздавшие недоуменно "чесали репу" и удивлялись ну а как же так без наших данных подсчитали. На что им в финансовой дирекции, разводя руками, отвечали что так вот и посчитали. "Ну и какой же у меня там теперь бюджет?", - спрашивал нарушитель регламента. "А ну это пожалуйста", - вежливо отвечали ему в финансовой дирекции и давали бюджет со своей версией значений финансово-экономических показателей. Опоздавший теперь узнавал как ему попилили его бюджет. Ну и осталось дело за малым – нужно выполнить этот бюджет. Отвечать за выполнение бюджета, конечно же, будет не финансовая дирекция.

Да, возможно такой регламент немного жестокий, но с другой стороны в следующий раз опоздавших будет меньше, а если повезет, то их не будет вовсе. Ведь если финансовая дирекция будет гоняться за всеми опоздавшими и только упрашивать всех участников процесса бюджетирования выполнять регламент, то задержки будут неизбежны. Это уже ни раз подтверждала практика. В данном же случае у финансовой дирекции есть вполне действенный инструмент управления бюджетным процессом.

В такой ситуации на самом деле получается довольно-таки логичный регламент. Подразделения на самом деле заинтересованы все делать в срок, чтобы были утверждены бюджеты, что должно гарантировать обеспечением их финансированием. Финансовая дирекция также заинтересована быстрее получить все бюджеты, чтобы произвести необходимую их консолидацию для получения финансовых бюджетов. Такое желание подкрепляется еще и ответственностью, то есть и подразделения будут нести ответственность за срыв срока и финансовая дирекция. Поэтому если финансовая дирекция как в приведенном примере выкручивается подобным образом, то это должно только стимулировать подразделения не нарушать регламенты.

Глоссарий

Обязательно в Положении о бюджетировании должен быть раздел, в котором были бы приведены определения всех терминов, используемых в процессе бюджетирования. К заполнению данного раздела Положения, конечно же, можно подойти формально. Взять и переписать глоссарий из какой-нибудь книжки, например, из этой. Но никакой пользы от такого действия для предприятия не будет.

Компания должна как говориться "вымучить" эти термины. Они должны идти от практики компании, а не из книжек или Интернета. Такой глоссарий лучше начать формировать постепенно, выполняя проект по постановке бюджетирования (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").

Для всех участников процесса бюджетирования должны быть понятны все термины из глоссария.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме