Индивидуальная мотивация. Индивидуальный подход к каждому из сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

• * Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
• * Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:

«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Темпераментным качествам работников.

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Психотипы работник по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики - ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики - ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты - стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители - любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер - стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Вопрос в заглавии статьи не нов. Не будет преувеличением сказать, что фактически каждый руководитель рано или поздно сталкивается с дилеммой: сохранять ли ценного сотрудника любыми способами? Или проще уволить его? Каждый выбирает свой ответ, каждый придерживается своей точки зрения. А многие из руководителей и сами бывали на месте такого бесценного сотрудника, и видят картину с обеих сторон барикад.

Как часто бывает, на простой вопрос нет простого ответа: «It depends on…», как говорят англоязычные граждане. Взгляд на то, когда стоит и когда не стоит применять индивидуальный подход, и, что еще важнее, как именно его имеет смысл применять без вреда организации, представлен в этой статье.

Для начала определимся, чего хочет и чего опасается руководитель, в подчинении которого оказался сотрудник – звезда.

Цели и страхи

Чего хочет нормальный водитель?

Чтобы его автомобиль ехал быстро и по любой местности, не ломался и потреблял как можно меньше топлива.

Чего хочет нормальный рукоВодитель?

Чтобы его подчиненные постоянно работали с максимальной результативностью, не стремились поменять место работы и были нетребовательны в плане финансов.

Правда, если речь идет о сотруднике – звезде, то речи о нетребовательности к финансам (или другим компенсаторным механизмам) и быть не может. Точно также, как не может быть речи об экономии топлива в случае с турбированным многосильным спортивным автомобилем.

Иными словами, главными целями руководителя в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтобы не ушел к другим, не сошел с дистанции) и мотивирование (чтобы результативность была максимальной, стремился быть самым лучшим).

С другой стороны, мотивирование должно быть разумным. В противном случае ценный сотрудник будет требовать все больше и больше ресурсов: денег, особых условий, внимания и почестей, должностей… Т.е. превратится из «ценного» в «шантажиста». Если это произойдет, ситуация становится абсурдной: руководитель и подчиненный фактически меняются ролями: руководитель становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от руководителя. А это прямой путь к мощному манипулятивному влиянию подчиненного. К тому же, есть еще более негативные следствия такой ситуации: другие сотрудники, глядя на особое положение «звезды», начинают работать хуже. Корпоративный климат ухудшается. Действует принцип «Ему можно а мне нет..?»

Вывод 1. При работе со звездами основные цели руководителя – удерживать и мотивировать, а основные страхи – «шантаж» и негативное влияние на коллектив.

Системный подход к звездам

Опасения шантажа и негативного влияния ликвидировать относительно легко. Для этого достаточно придерживаться системного подхода. А именно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже индивидуальный подход должен быть в рамках системы.

Пример

Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N руб. + 2% от личных продаж. Все кроме Иванова. Потому что Иванов, хотя номинально и является таким же специалистом по продажам, как его коллеги, продает почти в два раза больше других. Для него сделано исключение: во-первых, ставка выше. Во-вторых, почти свободный график. Иванов чувствует себя незаменимым и манипулирует руководством. Другие сотрудники отдела продаж чувствуют несправедливость.

Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. В зависимости от собственной результативности специалист по продажам может быть 1-го, 2-го или 3-го уровня («класса»). Специалисты 3-го уровня получают ставку N руб. + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Специалисты 2-го уровня получают ставку 1,5N руб. + 2% от личных продаж и могут незначительно опаздывать/уходить немного раньше. Специалисты 1-го уровня получают ставку 2N руб. + 2% и имеют свободный график работы.

В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Иванов попадет в специалисты по продажам 1-го уровня (класса) и, получая существенные привилегии, одновременно будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не позволит ему требовать особых условий – он как бы уже находится в верхнему уровне. Для других же сотрудников нет повода для неудовольствия. Каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы гарантированно получить такие же привилегии и попасть в яркую «касту звезд».

«Так что, если система не предусматривает градации, систему менять?!» - возникнет вопрос у многих руководителей. И здесь, уподобляясь мудрому Чеширскому коту, можно ответить: «Все зависит от того, что Вы хотите получить». Если наличие звезд, выбивающихся из системы организации, устраивает, можно оставить текущую ситуацию без изменений. Но Вы же почему-то читаете эту статью…

Вывод 2. Чтобы предупредить «шантаж» и негативное влияние звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!

Мотивирование и гигиена

Со страхами некоторая определенность появилась. Рассмотрим теперь цели руководителя: мотивирование и удержание ценного сотрудника. Одна из основных проблем в области мотивирования персонала заключаются в том, что руководители путают факторы, влияющие на мотивацию и факторы, влияющие на удовлетворенность. Между тем, разница огромна. Повышение мотивации дает повышение результативности труда, а повышение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника. Если провести аналогию с гонками, то мотивация подталкивает гонщика стать первым, а удовлетворенность – не быть последним, оставаться в заезде.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по сегодняшний день остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Другие важные темы в области мотивирования – это хрестоматийная пирамида Маслоу, базовый треугольник мотивации, эффективнейший метод индивидуального мотивирования метапрограммы (больше известен как LAB-профиль) и другие.

Согласно теории Герцберга выделяются две группы факторов: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы удерживают сотрудников на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает сотрудник.

NB: удобное рабочее место не мотивирует к повышению лично результативности. Зато неудобное кресло и старый, вредный для глаз монитор, вполне способны привести сотрудника к решению об увольнении.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) вызывают повышение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без них эффективность труда будет посредственной.

NB: абонемент в бассейн каждому, кто выполняет план, стимулирует индивидуальные продажи. Но если абонемента не будет, никому и в голову не придет увольняться из-за этого.

Вывод 3: используйте мотивирующие факты для повышения результативности, а гигиенические факторы для удержания ценных сотрудников. Гигиенические факторы не мотивируют!

Производительность и результативность. «У нас это не сработает!»

Теория Герцберга, казалось бы, покрывает обе цели руководителя при работе со звездами: удержание (гигиенические факторы) и мотивирование (мотиваторы). Однако всегда ли все так просто?

Фактически на любом учебном мероприятии, посвященном управлению или мотивированию, найдутся люди, которые в слух или мысленно заявляют «У нас эти методы работать не будут!» И часто они оказываются правы. Этому есть несколько причин. Во-первых, если руководитель не верит в метод, то его внимание будет фокусироваться не на пользе, а на том, что не работает. Т.е. будет осуществляться поиск подтверждений «неработоспособности» метода. Во-вторых, действительно, существуют отрасли, в которых оперативные методы управления дадут больший эффект, нежели мотивирование. Но нужны ли там звезды?

Если речь идет об автогонках, задача спортсмена показать максимальный результат – то есть прийти первым. И здесь необходим высочайший уровень мотивации. Если же речь идет о сборе урожая, не важно, кто будет первым. Важно обработать максимальную площадь. И здесь необходима высокая производительность комбайнов и комбайнеров, примерно одинаковая для всех. Т.е. важна норма производительности, а от сотрудников требуется главным образом способность выполнить норму. А от руководителя, соответственно, контроль выполнения норм подчиненными сотрудниками.

Таким образом, осознанное взращивание «звезд» (в рамках системы, конечно) имеет смысл тогда, когда количество «дверей», в которые может постучаться продавец, ограничено. И тогда, когда огромное значение имеет то, на сколько эффективно будет действовать сотрудник в каждой из этих «дверей». Если Ваш бизнес работает в такой среде, для Вас максимально важна именно результативность, и стиль управления должен базироваться на мотивации сотрудников.

Производительность эффективна в том случае, если:

• Размер сделки не велик.
• Сделка обычно заключается за одну встречу.
• Рынок велик и относительно свободен.
• До сих пор продавцы прилагали мало усилий.

С другой стороны, если количество «дверей» почти бесконечно, и важнейшими качествами продавца являются усердие и настойчивость, мотивационные подходы не обязательны. Для производительности гораздо важнее методики оперативного управления, контроль – и соблюдение гигиенических факторов.

Понятия производительности и результативности в деятельности персонала подробно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.

Вывод 4: Эффективность бывает разной. Используйте мотивирование для повышения результативности, а контроль для повышения производительности.

Какой бизнес – такой и ответ

Итак, однозначного ответа на вопрос «Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам?» не существует. Ответ всегда выбирает руководитель. Однако, на основании вышесказанного, можно сделать нижеследующие выводы.

Если Ваш бизнес эффективен благодаря общему усердию сотрудников, звезды могут внести ненужный дисбаланс и разрушение системы.

Если Ваш бизнес базируется на эффективности отдельно взятых людей, звезды Вам необходимы. Без «индивидуального» подхода они «погаснут». Индивидуальный подход вне системы плохо повлияет и на звезду, и на руководителя, и на персонал. Поэтому рекомендуется применять «индивидуальный» подход, предусмотренный системой, обеспечивающий необходимые гигиенические и мотивирующие факторы.

Без опытных квалифицированных работников компания не сможет достигать поставленных целей, идти в ногу со временем, выпускать конкурентоспособную продукцию. Осознание важности человеческого ресурса и создание специальных служб на предприятии – это уже инновации в сфере HR.

Еще совсем недавно на российских предприятиях понятия «управление персоналом» не существовало вовсе. Были отделы кадров, которые ранее занимались всеми организационным мероприятиями с кадрами, а сейчас они – лишь небольшое структурное подразделение в департаменте управления персоналом. Департамент этот занимается поиском сотрудников, обучением и аттестацией, мотивационными программами, контролем над трудовой дисциплиной и соблюдением корпоративной этики. Без людей нет и не может быть компании.

Инновации в управлении персоналом

В настоящее время именно в кадровой политике предприятий, как нигде, стремятся к нововведениям, пытаясь повысить эффективность труда сотрудников, сократив при этом издержки. К инновациям можно отнести следующие тренды HR-технологий 2014.

Индивидуальный подход к сотрудникам

Канул в лету оскорбительный подход к работникам как к серой массе. Каждый сотрудник теперь считается личностью со своими особенностями и потребностями. А разных людей мотивируют и, наоборот, демотивируют совершенно разные вещи. К тому же мотивирующие факторы могут меняться с течением времени.

Так, например, после последних экономических потрясений во всем мире акценты сместились в сторону материальных методов мотивации, а попросту денег. Это были главные новости в сфере HR в России после 2009 года. Также стали учитывать, что у каждого работника могут быть свои пробелы в знаниях и умениях (а идеальных нет), которые можно и нужно выявлять путем проведения профессиональной аттестации. В дальнейшем на предприятии обязательно внедрение обучающих программ для повышения эффективности работы: семинары, тренинги, языковые курсы и прочее.

Поощрение инновационного мышления работников

Инновационный HR на примере компании Sony заключается в первую очередь в идеально налаженной системе обратной связи руководства компании и рядовых сотрудников. В компании поощряются рационализаторские предложения работников, причем премии получают даже те, чьи предложения оказались неудачными или вовсе утопическими. Это похоже на постоянный коллективный мозговой штурм.

Этот подход, по сути, – одно из проявлений «менеджмента с человеческим лицом», а именно японской системы управления персоналом. Желательным является создание такого климата на предприятии, когда рядовой сотрудник может смело обратиться к руководству с предложениями по улучшению, например, качества продукции, внедрению новых услуг или продукции, повышению конкурентоспособности выпускаемых товаров. Для России, к сожалению, еще пока привычнее, что работник боится поднять глаза на руководителя компании, не говоря уж о генерировании и озвучивании смелых, подчас безумных идей. Идеально, если работник чувствует себя частью команды единомышленников.

Кадровое планирование

Самые популярные предложения по развитию HR-сферы на предприятии – это внедрение системы долгосрочного кадрового планирования. Смысл кадрового планирования – это постоянная работа на опережение развития, расширения филиальной сети, внедрения новых направлений, открытия новых производственных линий. К моменту возникновения необходимости в кадрах, как правило, уже есть обученные кандидаты на ключевые позиции, кадровый резерв – на остальные, прописанные подробные должностные инструкции, профили сотрудников, спланирован бюджет и методы мотивации.

Этот же подход помогает укреплять лояльность работников к компании. Каждый может поставить перед собой цели по дальнейшему развитию своей карьеры внутри предприятия. Это особенно важно для тех, кому кажется, что он уже достиг своего потолка в этой фирме и начинает поглядывать по сторонам.

Создание атмосферы творчества

Невозможно создать шедевр на заказ, нельзя силой заставить работника мыслить творчески, как нельзя творческую единицу заставить «ходить строем». Инновацией в сфере HR является и внедрение современными компаниями различных приемов для создания творческой атмосферы в офисе, комфортного климата. Это и яркий дизайн в кабинетах и зонах отдыха, и возможность расслабиться в перерыв за чашкой кофе или за игрой в настольный теннис, настольный хоккей. А перерыв, в свою очередь, не привязан к какому-то конкретному времени.

Так, например, программисту нужна «перезагрузка» мозга не в определенные часы обеденного перерыва, а тогда, когда это нужно. То же можно сказать о гибком графике работы. Пока менеджер по рекламе в состоянии генерировать гениальные идеи рекламных кампаний, продающие макеты, слоганы, кому какая разница, во сколько он пришел на работу. А вот австралийская фирма Atlassian практикует следующее: каждый год в течение нескольких рабочих дней сотрудникам запрещено заниматься работой. Они рисуют, делают поделки, играют в игры. В результате рождаются новые идеи, а также раскрывается новый потенциал некоторых работников.

Но ошибкой было бы думать, что управление персоналом – это сплошные игры, поощрения, похвальные грамоты и прочие «пряники». Огромная часть работы связана с ведением и хранением документации, контролем над соблюдением трудовой дисциплины, отслеживанием новшеств в трудовом законодательстве, контролем за соблюдением этого законодательства. Здесь, прежде всего, следует упомянуть инновационное программное обеспечение, которое появилось на рынке.

Инновационное программное обеспечение для HR-отделов

Сегодня на рынке представлены разнообразные программные продукты как отечественных компаний, так и зарубежных. Самыми интересными для российских работодателей являются так называемые системы полного цикла, благодаря которым автоматизируются базовые операции служб работы с персоналом. Подобные программные комплексы создаются на базе CRM-систем и предлагают целый список типовых бизнес-процессов для HR-служб крупных организаций. Идеально, если возможна адаптация программного продукта и его настроек под нужды конкретной компании.

Основные функциональные возможности подобных программных комплексов следующие:

• автоматизация внутреннего документооборота (заявления, согласования отпусков, служебные записки, протоколы собраний и пр.),
• хранение штатной структуры,
• личные дела всех сотрудников и соискателей,
• открытые вакансии, резюме соискателей, профили сотрудников на каждую должность согласно структуре, должностные инструкции,
• автоматизация публикации вакансий в интернет.

Самые последние новинки в сфере HR – комплексные программные решения, позволяющие отслеживать время прихода на работу и, соответственно, время окончания рабочего дня, посещение работником различных интернет-ресурсов, в том числе социальных сетей, а также общение работников между собой, запуск программ, запись информации на носители, отправку на принтер.

В конечном итоге работодатель получает возможность:

• видеть все мониторы предприятия в любой удобный момент времени;
• делать снимки с любого монитора предприятия;
• вести скрытое наблюдение за всеми сотрудниками в течение всего рабочего дня;
• вести прослушивание и запись всех телефонных разговоров и разговоров в Skype;
• делать выводы о целевом использовании рабочего времени;
• формировать детальные отчеты о каждом сотруднике в частности и о целых подразделениях в целом.

Однако под вопросом остается моральная сторона использования такого программного наблюдения. Она полагается на усмотрение высшего руководства компании-работодателя. Но есть также и действующее законодательство, согласно которому запрещено осуществлять видеосъемку сотрудников предприятия без их на то письменного согласия. Но современные работодатели настолько устали от халатности, безответственного отношения к работе, воровства, а также промышленного шпионажа, что вынуждены сквозь пальцы смотреть на этот закон. Тем более, что его выполнение никто не контролирует, а работник, пойманный за руку, вряд ли подаст исковое заявление в суд о том, что его незаконно снимали на рабочем месте.

Выбрать доверие или контроль, премию или штраф, кнут или пряник – вопросы, остающиеся открытыми для каждого, кто бывал в роли и наемного работника, и руководителя, имеющего право нанимать и увольнять, повышать или штрафовать. Хорошие HR-ы могут сотворить чудеса с людьми, снизить затраты на содержание персонала, улучшить климат в коллективе, сделать компанию желанным работодателем для самых квалифицированных кадров. Но не следует забывать, что и менеджеры по работе с персоналом также нуждаются в повышении квалификации, обучении, поощрении и оценке.

Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…

Это возможно в двух случаях:

• Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
• Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.

Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.

Мотивационные типы

1. Инструментал

Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.

Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.

Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.

Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).

2. Профессионал

Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.

Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.

Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.

Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.

Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.

Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.

3. Патриот

Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.

Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.

Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.

Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.

4. Хозяин

Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.

Уровень квалификации: высокий.

Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.

Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.

Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.

Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.

5. Избегающий

Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.

Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.

Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.

Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.

Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.

Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).

По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала» (организаторы «ЛАУМ/B-I-R», «KPMG Санкт-Петербург»).

1. Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации ПЕРСОНАЛА. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных СОТРУДНИКОВ. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии ОРГАНИЗАЦИИ. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных РАБОЧИХ МЕСТАХ. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника ЛИНЕЙНЫМИ МЕНЕДЖЕРАМИ. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как МЫ считаем нужным, а так, как люди САМИ этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими (табл. 1).

Поддерживающие и мотивирующие факторы

DI - люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации.

SC - люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более на процесс, чем на задачу.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы :

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.